Imaginez un peu: 30 personnes dans la salle et 90 minutes pour réfléchir à la manière la plus efficace de collaborer à la suite de la transformation organisationnelle. On doit se pencher sur la façon de procéder avec:
Les autres membres de l’équipe
Une deuxième équipe
La plus grande organisation
Et les gens sont vraiment hyper, hyper occupés! Nous ne devons pas gaspiller leur temps! Alors recueillons le plus d’informations possible, ayons une présentation de 40 diapositives déjà prête et changeons d’orateur toutes les 15 minutes. Espérons qu’il n’y aura pas de questions à même de ralentir le processus!

Le rôle des participants est A) d’ingérer toutes ces données importantes et B) de commencer à faire des changements aussitôt qu’ils auront quitté la salle de réunion. Sur- le-champ! Et pourtant, les données sont souvent abondantes et peu familières. Et une fois les informations digérées, qu’en fait-on? La surchage d’informations vient s’ajouter à la surcharge des changements. C’est ce que nous pourrions appeler un double coup dur.

Cela vous semble-t-il familier? Continuons.

D’autre part, les organisateurs craignent d’abreuver les gens d’explications superflues. Ils ont peur de lasser. Ils craignent également que les participants commencent à se plaindre si on leur donne l’occasion de s’exprimer. Ils supposent malheureusement que les participants peuvent, sans soutien aucun, saisir les nouvelles règles et les nouveaux rôles qui leur sont destinés. Et enfin, ils demeurent persuadés qu’ils ont fait leur travail une fois qu’ils ont transmis l’information. Et ils poussent un soupir de soulagement!

Bien entendu, ce scénario répété maintes et maintes fois , est mauvais sur tous les plans. Il semble évident de dire, mais je vais le dire quand même, que les changements ne peuvent se faire sans l’adhésion des
gens et qu’il importe que ceux-ci soient au fait des éléments nouveaux et puissent en parler entre eux afin de donner un sens à leur nouvelle réalité.

Un scénario qui fait place à la réflexion, aux récits, aux expériences vécues et aux projections dans l’avenir sollicitent notre imagination et notre sensibilité. Il nous permet en outre de voir si la situation nous correspond et trace la route à suivre.

Cher leader, la prochaine fois que mettrez sur pied une séance d’information marathon, insistez tout d’abord sur l’élément humain. Réunissez 30 personnes pendant une période de 90 minutes pour:

• Instaurer un dialogue et favoriser des échanges authentiques
• Inciter les participants à poser des questions et à réfléchir en petits groupes afin qu’ils se sentent en situation de confiance
• Faire part de ces échanges plus restreints à tout le groupe afin que tous en tirent profit
• Chercher des solutions une fois que tous les participants ont eu l’occasion de se faire entendre.

Vous vous rendrez compte alors que la curiosité et la découverte prendront le pas sur l’incrédulité et les objections. Vous remarquerez, au cours de la séance, que les participants tiennent une place plus prépondérante que les leaders. Vous vous apercevrez que la confusion cèdera le pas à la clarté, et que le changement commencera à prendre
forme sous vos yeux.

~ Dominique